4. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) TRONG HỆ SINH THÁI QUẢN TRỊ TPS

TQM (Total Quality Management): là phương pháp quản lý của một tổ chức-doanh nghiệp, định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham ra của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự cải tiến không ngừng của chất lượng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty cũng như tham ra vào lợi ích cho xã hội.

Đặc điểm phương pháp:
1- Chất lượng là số một,là hàng đầu
2- Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêu dùng
3- Đảm bảo thông tin và xem thống kê là một công cụ quan trọng
4- Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhân văn
5- Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước
6- Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng
7- Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng

Các bước thực hiện quản lý chất lượng đồng bộ:
Am hiểu về chất lượng
Cam kết và lãnh đạo
Tổ chức chất lượng
Đo lường chất lượng
Giá của chất lượng
Hoạch định chất lượng
Thiết kế chất lượng
Hệ thống thiết kế và nội dung
hệ thống tư liệu đánh giá
Công cụ kỹ thuật để đạt chất lượng
Một vài kỹ thuật bổ sung khi thiết kế,duy trì và thực hiện giá thành
Thay đổi nhận thức nhờ vào nhóm chất lượng
Truyền thống về chất lượng
Đào tạo về chất lượng
Thực hiện TQM

Mối quan hệ giữa ISO 9000 và TQM
Trong giai đoạn phát triển ở Việt Nam hiện nay,các doanh nghiệp rất quan tâm tới hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000 đồng thời TQM cũng đã bắt đầu được chú ý.Vậy sự giống và khác nhau giữa hai phương pháp trên là gì…đó là câu hỏi đầu tiên cho các nhà tổ chức khi áp dụng thực hiện quản lý ISO 9000 hay TQM cho doanh nghiệp mình.
Xét tổng thể cả hai đều có chung những nguyên tắc cơ bản quan trọng là nhằm tăng trưởng kinh tế,đem lại lợi ích cho người tiêu dùng,cho tổ chức,cho thành viên trong tổ chức đó và cho toàn xã hội.Cả hai đều quan tâm tới chất lượng nhưng không phải chỉ quan tâm tới lợi nhuận mà nó đem lại mà còn đề cập tới các vẫn đề xã hội :sức khoẻ, môi trường, an sinh…
Về bản chất ISO 9000 là phương pháp quản lý “từ trên xuống” tức là quản lý chất lượng từ cấp lãnh đạo cao nhất xuống tới công nhân.Còn TQM là phương pháp quản lý “từ dưới lên”,ở đó chất lượng được thực hiện nhờ ý thức trách nhiệm,lòng tin cây của mọi thành viên của doanh nghiệp.
ISO 9000 dựa vào hệ thống văn bản trên cơ sở các hợp đồng và quy tắc đề ra.Còn các nhà quản lý theo TQM thường coi hợp đồng chỉ là hình thức bên ngoài mà quan tâm nhiều tới yếu tố chủ quan.Tinh thần trách nhiệm và lòng tin cậy được đảo bảo bằng lời nói thể hiện ở chất lượng mà không có bằng chứng.
ISO 9000 nhấn mạnh đảm bảo chất lượng trên quan điểm người tiêu dùng còn TQM đảm bảo chất lượng trên quan điểm của người sản xuất.
ISO 9000 được coi như “giấy thông hành” để đi tới chứng nhận chất lượng.Thiếu sực đánh giá và công nhận theo hệ thống thì doanh nghiệp sẽ khó tham gia vào guồng lưu thông thương mại quốc tế.Tuy nhiên sự tham gia này không nhất thiết dẫn tới lợi nhuận, trừ trường hợp trình độ cạnh tranh về chất lượng và giá của doanh nghiệp cao hơn đối thủ. TQM giúp tăng cường cạnh tranh có lãi bằng mọi hoạt động trong toàn doanh nghiệp với sự giáo dục đào tạo thường xuyên.
ISO 9000 cố gắng thiết lập mức chất lượng sau đó duy trì chúng.Còn TQM thì không ngừng cố gắng cải tiến chất lượng sản phẩm.
ISO 9000 xác định rõ trách nhiệm về quản lý về đảm bảo chất lượng việc thực hiện và đánh giá chúng.Còn TQM không xác định các thủ tục nhưng khuyến khích từng hãng tự phát triển chúng để thúc đẩy điều khiển chất lượng tổng hợp

Các chuyên gia kinh tế cho rằng việc nghiên cứu kỹ về ISO 9000 và TQM thì sẽ thấy có sự khác biệt càng lớn.Tuy vậy,họ vẫn cho rằng cần hoà trộn và kết hợp hai hệ thống đó,quản lý tốt và áp dụng đúng hướng sẽ là tiền đề cho sự phát triển không ngừng của doanh nghiệp. (theo SAGA)

Các KPI
http://www.linkedin.com/share?viewLink=&sid=s978228630&url=http%3A%2F%2Fwww%2Einformation-management%2Ecom%2Fbooks%2Fkey_performance_indicators-10017339-1%2Ehtml&urlhash=MmNG&pk=member-home&pp=1&poster=136579311&uid=5588042007533592576&trk=NUS_UNIU_SHARE-title

Qui trình triển khai kpi
http://bmi.vn/TRITHỨC/tabid/89/forumid/13/postid/512/scope/posts/Default.aspx#512

About thomastanda

1. Management consulting : Working with many kinds of customers including both Vietnamese and foreigners, good experience, Business Process outsourcing, BPI : document templates as well as professional skills in some areas:Banking, Financial management, DD 2. Information technology: ERP, SCM, CRM, MIS, BI, DIS and Specific Industry Solutions, BSC, PBSC, TPS: More than 18 years implementing EUROJOB, iFlex -Core Banking, Microsoft Dynamics-Navision, Solomon, Axapta, especially BizForceOne® for outstanding successful customer implementations. 1997 – 1998: Pixibox, French company 1998 – 2000 Vietnam Bank for Agriculture and Rural 2. Development, HCM Branch : IS Manager and Accountant 2000 -> 2002 Eaten Asia Bank as IS MIS Project manager 2002 at Ben Thanh Brewery and Beverage 2004> 2006: Kimdosoft (Time shared Real Estate – Phú Hải resort) and ERP-with Navision implementation: Sanofy pharma. 2006-2007: BMI founder with MegasolutionCenter, USA 2007 -> now: BizForceOne Country manager with BFO Implementation: >30 projects with BizForceOne® Projects: Casumina JSC, TTA Group, DANAPHA, Vinpharco, Indico,CPC1, Duoc Hau Giang, Vimedimex, Danameco, Medochemie, VTJ, Vietceramic, PhuongNga, Samco… 2011 -> now: CENFORD : Center of Research and Development Association – Center of Asia R&D Association- VN Gorvement. Xem tài liệu powerpoint về hệ sinh thái quản trị (Business Management ecology system): http://www.authorstream.com/channels/thomastanda/Business-Management-Ecology/
This entry was posted in Hệ sinh thái quản trị, Management consulting. Bookmark the permalink.

4 Responses to 4. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) TRONG HỆ SINH THÁI QUẢN TRỊ TPS

  1. thomastanda says:

    TQM vs SCM, ERP và CRM
    Để đạt TQM, doanh nghiệp cần áp dụng các tiêu chuẩn ngành (hay hợp chuẩn) ví dụ Dược Phẩm là GAMP, Standard 5 (FDA) hay cGMP (GMP, GSP, GDP, GLP, GPP) , DN thủy sản HACCP (ISO22000), GAP, … đó là các ngành dọc.

    ERP: với lịch sử phát triển từ EOQ, BOMP, MRP, CRP, MRPII ->ERP (thêm tài chánh và kế toán) không đáp ứng các tiêu chuẩn đó, nhưng có các nhà cung cấp số hóa – tin học hóa – và gọi nó là vertical solution (Industry). Mục đích dùng ở dạng cơ bản chứ không bao phủ hay đáp ứng tiêu chuẩn này. Các nhà cung cấp giải pháp chuyên sâu về sản xuất họ phát triển một công cụ riêng gọi là MES (Manufacturing Execution System) hay Scada (với công cụ là CNC hay PLC…). Giải pháp MES này có giá trị rất cao và đặc thù cho từng ngành như Bia (Bremax), Dược Scada, … một số NCC như Omron, Siemen, LG…

    SCM: một số công ty phát triển riêng như Fexdex, Dell… gọi là Inhouse development kế thừa từ MRP. SCM giải quyết nhóm qui trình thứ 1 trong hệ sinh thái quản trị TPS của BSC là Operation process managemt bao gồm: Qui trình Đánh Giá NCC, Tạo sản phẩm (Sản xuất), Phân phồi cho khác hàng và quản lý rủi ro.

    CRM: Tập trung vào nhóm qui trình thứ 2 trong TPS: bao gồm: Qui trình Select Customers, Acquire customer, Retain Customer và growth with customer.

    * Các công cụ hỗ trợ thêm cho TQM: 5S, Kaizen, Lean, Six Sigma, lean sigma, 7tools, Fmea hay fishborn diagram…

    Công Cụ quản lý DN:

    http://bmi.vn/TRITH%E1%BB%A8C/tabid/89/forumid/57/threadid/563/scope/posts/Default.aspx

  2. thomastanda says:

    Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác

    I. Hệ Thống Sản Xuất Toyota
    Mặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Lean Manufacturing đã được nhiều công ty đón nhận và vì thế đã được mở rộng phạm vi hơn so với TPS. TPS có thể được xem là cách triển khai lean thuần túy cho một công ty cụ thể. Trong hệ thống TPS, các chủ đề chính được nhấn mạnh bao gồm:
    1. Chuẩn hoá quy trình – Tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung công việc, chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả. Mục tiêu là loại trừ những khác biệt trong cách công nhân thực hiện công việc.
    2. Bàn giao trực tiếp – Mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung cấp phải hoàn toàn trực tiếp, và phải luôn luôn được thể hiện một cách rõ ràng, có-hay-không, để truyền đạt yêu cầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng. Điều này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tối đa và luồng thông tin được tối ưu.
    3. Luồng sản xuất – Đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ ràng, với luồng sản xuất đã định trước. Điều này có nghĩa là sản phẩm không được đưa tới nhân viên hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới một nhân viên hay máy cụ thể đã định và nhân viên hay máy này nên được đặt ở vị trí càng gần nguồn cung cấp càng tốt.
    4. Giao quyền cho công nhân trong cải tiến quy trình – Tất cả các cải tiến phải được thực hiện dựa theo phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của một chuyên viên, nhưng nên bắt nguồn từ cấp thấp nhất trong tổ chức. Toyota khuyến khích công nhân đề xuất các cải tiến cho quy trình sản xuất bằng cách triển khai thử nghiệm, nhưng bất cứ thay đổi nào trong quy trình sản xuất đều phải được định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực của Toyota về Chuẩn Hoá Công Việc, như mô tả ở trên.

    II. Lean Six Sigma
    Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm. Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean Manufacturing. Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta gọi đó là “Lean Six Sigma”. Để biết thêm thông tin về Six Sigma, xin tham khảo bài viết Giới thiệu về Six Sigma cho Doanh Nghiệp Việt Nam của Mekong Capital.

    III. Lean và ERP
    Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vật tư (MRP), trong đó lịch sản xuất được thiết lập dựa trên kế hoạch sản xuất theo mô hình “push”. Lịch sản xuất được cập nhật dựa trên thông tin về tình hình sản xuất đưa từ xưởng tới hệ thống MRP. Một vấn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP là dữ liệu về tình hình sản xuất và hàng tồn kho từ xưởng không được ghi nhận kịp thời hoặc sai sót, dẫn đến việc sử dụng các giả thiết không chính xác trong kế hoạch sản xuất của hệ thống MRP, khiến gây ra tắc nghẽn hoặc hệ thống MRP đưa ra yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao hơn mức cần thiết. Hầu hết các phần mềm ERP đều được thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mô hình “push” và được hoạch định tập trung.
    Gần đây một số hệ thống ERP cũng được tối ưu hóa để hỗ trợ lean manufacturing. Các công ty nên cân nhắc điều này khi lựa chọn hệ thống ERP. Để biết thêm thông tin về việc đánh giá tính phù hợp của hệ thống ERP cho Lean Manufacturing, xin tham khảo bài viết của Brian Nakashima, Can Lean and ERP Work Together? (Liệu có thể kết hợp Lean và ERP?), trong tạp chí Advanced Manufacturing.
    Cũng xin lưu ý rằng các hệ thống ERP thường bao gồm một số tính năng không liên quan đến hoạch định sản xuất – ví dụ như kế toán, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lý bán hàng, v.v…. Các tính năng này có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty và không gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai lean manufacturing.
    Steven Spear and H. Kent Bowen: Decoding the DNA of the Toyota Production System (Giải Mã Gien Hệ Thống Sản Xuất Toyota). Ấn bản Harvard Business Review, tháng 9-10 1999.
    http://www.advancedmanufacturing.com/September00/informationtech.htm

    IV. Lean và ISO9001:2000
    ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan trọng. Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. Nhìn chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều bổ sung cho nhau.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s