So sánh giữa tâm lý học của Jung và tướng số học Trung Hoa

Tướng số học Trung Hoa chia làm 3 nhóm và 12 loại:

A. Nhóm tâm lý (6 loại)

1. Động cơ: động lực làm việc
2. Phản ứng với áp lực: phản kháng, cam chịu…
3. Nhân sinh quan: cái nhìn hay liên tưởng, tư duy trừu tượng
4. Khí chất: nóng nảy, linh hoạt, trầm tính và ưu tư
5. Tính cách: ôn hòa, hiếu động,…
6. Bản chất: trung thành, phản bội, thực thà, dối trá…
B. Nhóm xã hội (4 loại)

1.Nhóm nhỏ

2. Nhóm lớn

3. Nhóm tham chiếu

4. Nhóm áp lực

C. Nhóm văn hóa (2 loại)

1. Văn hóa nền

2. Văn hóa nhánh

Theo Jung, tâm lý học hiện đại, thì chia ra làm 4 nhóm sau:

1. Introversion (I): Hướng nội        ……….VS………. Extroversion (E): Hướng Ngoại

2. Intuition (N): trực quan……………….VS…….. Sensation (S): Trực giác

3. Thinking (T): Lý trí ………vs……………Feeling (F): Cảm tính

4. Judging (J): Quyết đoán …….vs………..Perceiving (P): cẩn trọng

 

I. Người hương ngoại hay hướng nội (Jung) liên quan đến

1. yếu tố xã hội

2. tâm lý 

a. nhân sinh quan:

b. tính cách : hiếu động

II. Tâm lý -> Khí chất (Tướng số học) VS Jung (2)

Nóng tính là khi cái miệng và tay chân làm việc nhanh hớn cái đầu

Linh hoạt là khi cái đầu làm việc nhanh hơn cái mắt nhìn thấy và cái tay chạm vào, cái mũi ngửi được…

Như vậy, Intuition (trực quan) và Sensation (trực giác) tương quan với Nhóm tâm lý (khí chất).

III. Lý trì và cảm tính (Jung) liên quan đến đông cơ, bản chất…

IV. quyết đoán và tri thức liên quan đến bản chất, tính cách, nhân sinh quan.

 

 

 

About thomastanda

1. Management consulting : Working with many kinds of customers including both Vietnamese and foreigners, good experience, Business Process outsourcing, BPI : document templates as well as professional skills in some areas:Banking, Financial management, DD 2. Information technology: ERP, SCM, CRM, MIS, BI, DIS and Specific Industry Solutions, BSC, PBSC, TPS: More than 18 years implementing EUROJOB, iFlex -Core Banking, Microsoft Dynamics-Navision, Solomon, Axapta, especially BizForceOne® for outstanding successful customer implementations. 1997 – 1998: Pixibox, French company 1998 – 2000 Vietnam Bank for Agriculture and Rural 2. Development, HCM Branch : IS Manager and Accountant 2000 -> 2002 Eaten Asia Bank as IS MIS Project manager 2002 at Ben Thanh Brewery and Beverage 2004> 2006: Kimdosoft (Time shared Real Estate – Phú Hải resort) and ERP-with Navision implementation: Sanofy pharma. 2006-2007: BMI founder with MegasolutionCenter, USA 2007 -> now: BizForceOne Country manager with BFO Implementation: >30 projects with BizForceOne® Projects: Casumina JSC, TTA Group, DANAPHA, Vinpharco, Indico,CPC1, Duoc Hau Giang, Vimedimex, Danameco, Medochemie, VTJ, Vietceramic, PhuongNga, Samco… 2011 -> now: CENFORD : Center of Research and Development Association – Center of Asia R&D Association- VN Gorvement. Xem tài liệu powerpoint về hệ sinh thái quản trị (Business Management ecology system): http://www.authorstream.com/channels/thomastanda/Business-Management-Ecology/
This entry was posted in Management consulting. Bookmark the permalink.

8 Responses to So sánh giữa tâm lý học của Jung và tướng số học Trung Hoa

  1. thomastanda says:

    Tự ái và tự trọng ?
    http://blogs.hbr.org/cs/2012/07/narcissism_the_difference_betw.html
    A chief executive had a dilemma. After working in a fast-growing company as COO, he accepted an offer from venture capitalists to start his own company. Within five years he had built a new enterprise generating revenues over $300 million and profit margins so high that his company had compiled a substantial cash reserve with which it was poised to go on an acquisition run. His passion, strategic and analytical brilliance, and relentless focus on practical results made him a rare, virtually unstoppable force in industry.

    So what was his problem? He was irreplaceable, at least according to his board. It was the board’s fundamental responsibility to protect the shareholders’ interests with a viable succession plan, and for this they simply had no acceptable answer. They demanded that he find a solution.

    He asked me for counsel:

    Justin, I have two people on my team that I think can grow into my role. But my board vehemently disagrees and thinks I vastly overestimate their long-term potential to actually run a company. They’re both superstars. How do I know which one — or if either one — can make the leap, or whether this is just a pipe dream that’s going to waste a lot of time, money, and focus?
    It’s a good question, one I’m often asked. How do you know when someone can make the leap from high performer to CEO? There is one driving factor that determines the answer: narcissism.

    Those selected for development have one universal trait in common: They are by definition high achievers. But there is a difference between those superstar achievers that can make the leap to CEO and those that will implode: To what degree do they feel invigorated by the success and talent of others, and to what degree does the success of others cause an involuntary pinch of insecurity about their own personal inadequacies? Only an individual who feels genuinely invigorated by the growth, development, and success of others can become an effective leader of an enterprise. And it remains the most common obstacle of success for those trying to make that leap.

    There is powerful evidence (pdf) that narcissists have difficulty forging long-term relationships. Because narcissists are continuously seeking recognition from others to reinforce their own self-worth, they tend to form new relationships where they can see a positive reflection of themselves in the other person’s eye. However, because of their obsession with analyzing events around them to see what they suggest about their own identities, they also exhaust those relationships. In leadership positions, this leaves colleagues feeling like collective efforts are being used to increase a single narcissist leader’s ego, rather than a team’s shared goals.

    Keeping an eye on the high achiever’s relationships and self-promotion certainly helps to see if your candidate is a narcissist. The Narcissistic Personality Inventory also has several questions that suggest how to further clarify an individual’s level of narcissism, including:

    Are the individual’s relationships with others based on honest, intimate exchanges, or are they formed using a dynamic that regularly reinforces the narcissist’s role as a “hero”?
    Does the individual often talk about how his star qualities make him distinct from his peers?
    Does he like to be the center of attention?
    Does the remark, “I insist on getting the respect that is due me,” resonate with his worldview?
    If you answered “yes” to many of the questions above, chances are you’re describing a high achiever who possesses a costly level of narcissism. But there are ways to help these individuals make the leap from high achievers to leaders.

    First, coach them to continuously attribute credit to others for any successful project. Point out how this will produce long-term rewards because others will see that the projects they’re responsible for produce successful outcomes. In the end, other talented people will vie to work with them and give them their best, further improving their track records of disseminating success.

    Then, press hard against any behaviors that self-aggrandize. Frame the lesson in a language that high achievers can understand: If their intent is to get ahead, self-promotion is likely doing just the opposite over the long term. It is in their self-interest to change.

    Individuals with extreme levels of insecurity — those that cannot remain stable while seeing others succeed — will fail in leadership. In these cases, you may need to arrange psychological interventions that get to the root of their insecurities and help them heal if they are to become successful leaders.

    While elevated narcissism and self-promotion has been shown to result in quicker promotion early in one’s career, its negative impacts are revealed in positions of higher authority. In these positions, blind ambition becomes its own worst enemy. In identifying these traits early and combating them through mentorship, you can transform these high achievers into quality leaders.

  2. thomastanda says:

    Thành công hay thành đạt (4T) ! tài năng hay tài chánh !
    Less-Confident People Are More Successful
    by Tomas Chamorro-Premuzic | 7:35 AM July 6, 2012
    Comments (195)

    There is no bigger cliché in business psychology than the idea that high self-confidence is key to career success. It is time to debunk this myth. In fact, low self-confidence is more likely to make you successful.

    After many years of researching and consulting on talent, I’ve come to the conclusion that self-confidence is only helpful when it’s low. Sure, extremely low confidence is not helpful: it inhibits performance by inducing fear, worry, and stress, which may drive people to give up sooner or later. But just-low-enough confidence can help you recalibrate your goals so they are (a) more realistic and (b) attainable. Is that really a problem? Not everyone can be CEO of Coca Cola or the next Steve Jobs.

    If your confidence is low, rather than extremely low, you stand a better chance of succeeding than if you have high self-confidence. There are three main reasons for this:

    Lower self-confidence makes you pay attention to negative feedback and be self-critical: Most people get trapped in their optimistic biases, so they tend to listen to positive feedback and ignore negative feedback. Although this may help them come across as confident to others, in any area of competence (e.g., education, business, sports or performing arts) achievement is 10% performance and 90% preparation. Thus, the more aware you are of your soft spots and weaknesses, the better prepared you will be.

    Low self-confidence may turn you into a pessimist, but when pessimism teams-up with ambition it often produces outstanding performance. To be the very best at anything, you will need to be your harshest critic, and that is almost impossible when your starting point is high self-confidence. Exceptional achievers always experience low levels of confidence and self-confidence, but they train hard and practice continually until they reach an acceptable level of competence. Indeed, success is the best medicine for your insecurities.

    Lower self-confidence can motivate you to work harder and prepare more: If you are serious about your goals, you will have more incentive to work hard when you lack confidence in your abilities. In fact, low confidence is only demotivating when you are not serious about your goals.

    Most people like the idea of being exceptional, but not enough to do what it takes to achieve it. Most people want to be slim, healthy, attractive and successful, but few people are willing to do what it takes to achieve it — which suggests that they don’t really want these things as much as they think. As the legendary Paul Arden (ex creative director at Saatchi & Saatchi) noted: “I want means: if I want it enough I will get it. Getting what you want means making the decisions you need to make to get what you want.”. If you really want what you say you want, then, your low confidence will only make you work harder to achieve it — because it will indicate a discrepancy between your desired goal and your current state.

    Lower self-confidence reduces the chances of coming across as arrogant or being deluded. Although we live in a world that worships those who worship themselves — from Donald Trump to Lady Gaga to the latest reality TV “star” — the consequences of hubris are now beyond debate. According to Gallup, over 60% of employees either dislike or hate their jobs, and the most common reason is that they have narcissistic bosses. If managers were less arrogant, fewer employees would be spending their working hours on Facebook, productivity rates would go up, and turnover rates would go down.

    Lower self-confidence reduces not only the chances of coming across as arrogant, but also of being deluded. Indeed, people with low self-confidence are more likely to admit their mistakes — instead of blaming others — and rarely take credit for others’ accomplishments. This is arguably the most important benefit of low self-confidence because it points to the fact that low self-confidence can bring success, not just to individuals but also to organizations and society.

    In brief, if you are serious about your goals, low self-confidence can be your biggest ally to accomplish them. It will motivate you to work hard, help you work on your limitations, and stop you from being a jerk, deluded, or both. It is therefore time debunk the myth: High self-confidence isn’t a blessing, and low self-confidence is not a curse — in fact, it is the other way around.

  3. thomastanda says:

    Hổ phụ sinh ra hổ tự, tự phụ sinh ra tự tử. nhưng tự ti thì sinh ra hèn kém, nhu nhược, tiểu xảo, và tiểu nhân !

  4. Tps says:

    Người Dong A không thông minh hơn ai, có sáng dạ thực nhưng là sáng dạ để bắt chước chứ không phải để phát minh. Người DA có tâm lý tồi kém, không làm việc tập thể được. Người DA hiếu học nhưng hiếu học để lấy bằng cấp chứ không phải để lấy kiến thức. Người DA thiếu tự hào dân tộc và lại đố ky, ghen ghét nhau. Người tôn thờ bạo lực và ác độc đối với nhau. Người DA không có óc phương pháp. Người DA không biết truyền thông, không biết đọc, không biết viết, v.v…

  5. Văn hoá dân tộc says:

    Giả sử bạn đang học về một môn nào đó, bạn biết hết tất cả mọi công thức, khái niệm trong sách và thày cô chỉ dẫn. Nhưng không hiểu sao khi đi thi bạn vẫn không thể nào làm trọn vẹn được các bài tập mà đề thi đã ra. Bạn đọc sách, bạn biết rất nhiều những quy luật nguyên tắc thành công, bạn biết có nhiều người áp dụng cũng áp dụng và đã thành công. Nhưng không hiểu sao bạn áp dụng mãi và vẫn không thấy hiệu quả. Trong hai ví dụ trên, bạn đều đã rơi vào tình huống “Biết mà không hiểu” ứng với ô số (3) trong ma trận Hiểu & Biết sau:

    Qua ma trận trên ta thấy rằng tất cả những thông tin kiến thức hàng ngày đang sinh sôi nảy nở trên thế giới, và có thể là trong chính bản thân bạn, có thể phân ra làm 4 loại chính:

    (1) Những thứ bạn biết và đã hiểu.

    Là những “hiểu biết” thực sự thuộc về bạn , bạn đã có những trải nghiệm cần thiết đủ để nắm bắt những nguyên lý hình thành cũng như các quy luật liên quan. Ví dụ bạn là một người rất thành đạt, và bạn mở các lớp chia sẻ giúp hàng triệu người vươn lên. Chú ý đây cũng là loại mà các chú “ngựa non háu đá” hay “tưởng” mình có nhiều nhất, nhưng khi bị “đá” mới biết là không phải.

    (2) Những thứ bạn không biết nhưng lại hiểu???

    Là kiến thức nằm sâu trong tiềm thức, được hình thành và phát triển một cách “khó giải thích” trong quá trình sống của bạn. Biểu hiện của nó là nhiều lúc bạn tự nhiên “ngộ” một điều gì đó khi nhận được một số kích thích, tác động thích hợp bên ngoài. Chúng thường được tiềm thức chắt lọc lại từ loại thứ (3) và là nhân tố quan trọng giúp chúng ta thay đổi mạnh mẽ!

    (3) Những thứ bạn biết nhưng lại không hiểu T_T

    Đây là loại kiến thức chúng ta thường được “dạy” hàng ngày thông qua quá trình cày cuốc sách vở, tham gia các lớp học, và học hỏi từ những người đi trước. Nó thường giới hạn trong phạm vi quan tâm của bạn ví dụ như một chuyên ngành nào đó bạn đang nghiên cứu chẳng hạn. Lý do ta không hiểu là thiếu thông tin hoặc các cái ta “biết” chưa kết nối lại theo một hệ thống hợp lý.

    (4) Những thứ bạn không biết mà cũng không hiểu.

    Đây là loại kiến thức có cực kì nhiều trên thế giới và phát sinh hàng ngày với cấp số mũ và được lan truyền rộng rãi bằng các phương tiện truyền thông đại chúng, như các tin “hót”, tin “giật gân”, truyện lạ… hoặc đơn giản là rất nhiều người đang săn tìm. Chúng thường nằm ngoài phạm vi đáng quan tâm của bạn, nhưng lại có sức hấp dẫn vô cùng lớn vì nó đáp ứng nhu cầu tò mò vốn là bản chất con người.

    Qua phân tích bên trên bạn có thể thấy rằng: Kiến thức loại (1) là hữu ích nhất, quan trọng nhất; Kiến thức loại (2) là thú vị nhất, giúp ta thay đổi nhiều nhất; và tất nhiên do đó loại (1) và (2) có thể sẽ được nhiều người hướng tới nhất. Tuy nhiên, trên thực tế loại (3) là loại chúng ta thường “được” tiếp cận nhiều nhất và loại (4) là loại được nhiều người săn đón nhiều nhất. Vậy khi nhận định được các loại thông tin kiến thức rồi thì đâu là chiến lược tiếp cận thông tin hợp lý? theo mình hợp lý nhất là hạn chế loại (4), tập trung năng lượng để sử dụng hiệu quả loại (3), tìm cách kích hoạt loại (2) và từ đó kết hợp (2) và (3) để tích lũy loại (1). Việc này giống như là trồng một khu vườn hoa quả vậy.

    Việc hạn chế loại (4) được ví như việc rào vườn, chống thú vật đi lại giày xéo làm hỏng khu vườn của bạn, hoặc đôi khi phải dùng đến thuốc trừ sâu.
    Sau đó là loại (3) giống như việc bạn cày xới khu vườn kiến thức thật tươi tốt và gieo hạt giống xuống. Việc chọn hạt giống cũng rất quan trọng, nó chính là công đoạn tìm hiểu về bản thân, từ đó bạn mới có thể quyết định xem mình định trồng cây gì. Nó cũng tương ứng với việc đặt ra những giới hạn thông tin đáng quan tâm cho mình và nuôi dưỡng chúng hàng ngày.
    Còn loại (2) chính là lúc cây ra hoa kết trái.
    Loại (1) là lúc bạn thưởng thức những trái ngon trái ngọt của khu vườn kiến thức!
    Chỉ một điều lưu ý thôi, nếu bạn đã gieo hạt giống cây táo thì đừng bao giờ hi vọng nó mọc ra quả chuối trừ khi bạn cày lại cả khu vườn!

    Nguồn:vuontoithanhcong.com

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s